Wir liefern neuen Marketingverantwortlichen großer Konsumgütermarken die Diagnose und die Wachstums-Agenda, mit der sie im Vorstand bestehen. Methodisch, in acht Wochen, mit Zahlen statt Meinungen.
Ihre Zeitachse
Das Zeitfenster, in dem eine externe Diagnose noch rechtzeitig fertig wird, schließt an Tag 60.
Eine Quote, die über fünf Jahrzehnte stabil bleibt, ist kein Pech. Sie ist ein Systemfehler. Und Sie übernehmen ihn mit dem Amt.
Die ursprünglichste Aufgabe des Unternehmers — ein Angebot zu schaffen, das Kunden dem des Wettbewerbers vorziehen — wird an eine Abteilung delegiert. Die aber hat weder die Macht noch die Rückendeckung, das ganze Unternehmen auf Kundenwünsche auszurichten.
Die Agentur wird gebrieft, präsentiert Alternativen, das Marketing wählt aus. Es fehlt eine Zielvorgabe, die sich an Käufer-Bedürfnissen orientiert statt am Wettbewerb. Man vergleicht die neue Alternative mit der alten — nicht mit dem, was der Kunde eigentlich will.
Die Folge
Es werden die falschen Produkte entwickelt, ohne Konzept vermarktet und mit Kampagnen beworben, die Millionen-Budgets verbrennen, ohne die Markenbevorzugung zu bewegen.
In Ihrer ersten Vorstandspräsentation werden Sie an Zahlen gemessen, deren Ursachen vor Ihrer Zeit gelegt wurden. Es sei denn, Sie benennen die Ursachen zuerst.
Auf jede dieser Fragen bekommen Sie im Haus eine Antwort. Das Problem ist nicht, dass keine kommt — sondern dass sie auf Erfahrung, Gewohnheit oder Marktforschung beruht, die beschreibt statt zu messen.
Warum kauft der Verbraucher unsere Marke — nicht was er dazu sagt, sondern warum?
Direkte Befragung liefert rationalisierte Gründe, nicht die kaufentscheidenden Motive.
Welchen Grundnutzen unserer Kategorie besetzen wir — und wer besetzt ihn sonst?
Meist ist der Grundnutzen unbesetzt und niemand hat es gemerkt.
Wie sieht die Wunsch-Marke unserer Heavy User aus?
Ohne gemessenes Ideal-Profil gibt es keinen Maßstab für irgendeine Entscheidung.
Wie groß ist der Abstand zwischen diesem Ideal und unserem Ist-Zustand?
Genau diese Differenz wäre die Handlungsanweisung für das gesamte Marketing.
In welche Teilmärkte zerfällt unsere Kategorie wirklich?
Soziodemographische Segmente sind keine Teilmärkte. Ideal-Profile sind es.
Welcher dieser Teilmärkte ist der lukrativste — und ist er frei?
Ohne diese Antwort ist jede Positionierungsentscheidung eine Wette.
Welchen Preis würde der Verbraucher akzeptieren, wenn die Marke sein Ideal träfe?
Preisspielraum wird geschätzt statt gemessen — und deshalb zu klein angesetzt.
Wirkt unsere aktuelle Kommunikation auf die Markenbevorzugung — messbar?
Recall und Likeability sagen nichts über Bevorzugung aus.
Welche 20 Prozent unserer Verwender tragen 80 Prozent des Umsatzes?
Solange Heavy User und Restgruppe vermischt sind, sind alle Daten verschmutzt.
Was genau würde passieren, wenn wir das Media-Budget halbieren?
Die ehrliche Antwort lautet meist: wir wissen es nicht.
Woran erkennen wir in zwölf Monaten, dass die Neuausrichtung funktioniert hat?
Ohne Vorher-Messung gibt es keine Nachher-Messung.
Was von dem, was wir heute tun, könnten wir ersatzlos streichen?
Ohne Zielvorgabe ist keine einzige Maßnahme als überflüssig nachweisbar.
Der 100-Tage-Report erklärt zu jeder Frage, welche Antwort im Vorstand trägt und welche nicht. Dazu die 100-Tage-Landkarte, das GAP-Prinzip am Fall Cremissimo und eine Selbstdiagnose in 20 Fragen. 26 Seiten, kostenlos, ohne Telefonat.
Wir messen zwei Profile: das Ideal-Profil der Warengruppe — also die Wunschmarke im Kopf des Heavy Users — und das Status-Profil Ihrer Marke. Die Differenz zwischen beiden ist keine Meinung. Sie ist eine Handlungsanweisung.
Schematische Darstellung. In der Studie wird jedes Motiv einzeln gemessen und die Differenz auf einzelne Kaufgründe zurückgeführt.
Die Marke ist stark dort, wo der Käufer wenig Wert drauf legt — und schwach beim Grundnutzen der Kategorie. Genau das war die Ausgangslage bei Langnese vor Cremissimo: Zwanzig Jahre lang hatten sich Institute und Berater die Türklinke in die Hand gegeben. Ein Psychodrama zeigte, dass der entscheidende Kaufgrund Cremigkeit heißt — und von keiner Premiummarke besetzt war. Drei Jahre später war Mövenpick als Marktführer überholt.
Zwanzig Prozent der Verwender machen achtzig Prozent des Umsatzes. Wer sie nicht sauber von der Restgruppe trennt, verschmutzt jede weitere Messung.
Die bewussten und unbewussten Kaufgründe werden erhoben — nicht abgefragt. Menschen können nicht erklären, warum sie kaufen. Sie können es aber zeigen.
Die Motive werden geordnet, gewichtet und damit messbar, sichtbar und reproduzierbar gemacht.
Quantitativ, bei jedem Einzelnen: Wie sieht die Wunschmarke aus, wie wird die eigene bewertet.
Der Gesamtmarkt zerfällt in Teilmärkte mit je eigenem Ideal. Der lukrativste wird ausgewählt, die Differenz zur eigenen Marke wird zur Zielvorgabe.
Der gesamte Marketing-Mix wird auf das Ideal ausgerichtet — und die Wirkung vor dem Markteinsatz gemessen, nicht danach.
Strategieberatung, Kreativagentur und Marktforschungsinstitut lösen jeweils einen Teil des Problems. Keiner von ihnen liefert die Zielvorgabe, gegen die sich Umsetzung überhaupt bewerten lässt.
| Kriterium | Strategieberatung | Kreativagentur | Marktforschungsinstitut | BetterBrands 100 |
|---|---|---|---|---|
| Was am Ende auf dem Tisch liegt | Foliensatz | Kampagnenidee | Datentabelle | Positionierung plus Vorstandsvorlage |
| Leitende Frage | Was machen andere? | Was fällt uns ein? | Was sagen die Leute? | Was will der Heavy User wirklich — und wo steht die Marke dagegen? |
| Methodische Basis | Benchmarking | Trial & Error | Deskriptive Abfrage | GAP: Ideal gegen Status, gemessen |
| Zielvorgabe für den Marketing-Mix | Nein | Nein | Nein | Ja — das ist das Produkt |
| Verantwortung bis zur Wirkung | Nein | Ja, ohne messbares Ziel | Nein | Ja, gegen ein gemessenes Ziel |
| Einstieg | Großprojekt, mehrere Monate | budgetabhängig, laufend | Einzelstudie | Marken-Audit, 6–8 Wochen |
Angaben zu Dritten sind Einordnungen aus der Projektpraxis, keine Bewertung einzelner Anbieter. In den meisten Projekten arbeiten wir mit der bestehenden Agentur zusammen — sie setzt um, wir liefern die Zielvorgabe.
Jeder dieser Fälle steht im Regal oder in den Marktdaten. Keiner davon ist ein Framework, das für eine Präsentation erfunden wurde.
Vom Marketingdirektor in den Vorstand — mit einer Strategie, die er verteidigen konnte.
Wir haben Claas Meinecke als Marketingdirektor die Strategie für Edeka an die Hand gegeben. Damit ist er durch das Haus gelaufen und hat sich intern profiliert. Er wurde Vorstand — und die Strategie wurde außerordentlich erfolgreich. Das ist exakt die Mechanik, die wir Ihnen anbieten: nicht eine Beratung, die neben Ihnen steht, sondern ein Fundament, mit dem Sie im eigenen Haus gewinnen.
Carte d'Or galt als Me-too zu Mövenpick. Zwanzig Jahre lang hatten sich Institute und Berater die Türklinke in die Hand gegeben.
Psychodrama und GAP-Analyse zeigten: Cremigkeit ist der weitaus wichtigste Benefit — und von keiner Premiummarke besetzt.
In drei Jahren am Marktführer Mövenpick vorbei. Eine der schnellsten Re-Positionierungen der neunziger Jahre.
Ein Deodorant unter vielen, vermarktet über Produktmerkmale in einem Markt voller Zusatznutzen.
Nicht das Produkt war der Kaufgrund, sondern der Nutzen dahinter. Die Marke wurde konsequent darauf ausgerichtet.
Von 2,6 auf 130 Millionen Euro Umsatz.
Vor lauter Zusatznutzen war in der Kategorie Deo der ursprüngliche Kaufgrund aus dem Fokus geraten.
Der Grundnutzen — die Sicherheit, keinen Körpergeruch zu haben — war unbesetzt und wies erhebliche Defizite auf.
Rexona hat den Grundnutzen der Warengruppe für sich besetzt.
Eine kriselnde Marke ohne verbraucherrelevantes, emotionales Konzept.
Das emotionale Konzept wurde aus den Konsummotiven heraus neu entwickelt statt aus dem Wettbewerbsvergleich.
Turnaround der Marke.
Die Kommunikation wanderte vom Kernnutzen der Kategorie zu nachgelagerten Benefits wie regionaler Individualität.
Der Kernnutzen trägt die Marke — emotionale Nutzen nutzen sich nicht ab, nachgelagerte schon.
Rückkehr zur ursprünglichen Kommunikation nach sinkenden Umsätzen.
Ein Teilmarkt, den noch keine Marke systematisch identifiziert hatte.
Die MarkenMonopol-Forschung fand die Marktlücke über die Ideal-Profile der Teilmärkte.
Neue Marke für einen identifizierten Teilmarkt.
Weitere Marken, für die wir gearbeitet haben
Sie müssen zwischen jedem Schritt intern verkaufen. Deshalb ist jede Stufe so gebaut, dass sie Ihre Vorstandsvorlage für die nächste gleich mitliefert. Sie steigen ein, wo es passt, und hören auf, wo Sie wollen.
Der Praxis-Report für neue Marketingverantwortliche: die 100-Tage-Landkarte, die zwölf Vorstandsfragen ohne interne Antwort und eine Selbstdiagnose in zwanzig Fragen.
Dreißig Minuten. Wir kommen mit einer vorbereiteten Hypothese zu Ihrer Kategorie und Ihrer Marke — kein Verkaufsgespräch, sondern eine erste Diagnose.
Neunzig Minuten mit Ihrem Team. Wir gehen die Kategorie, den Wettbewerb und Ihre Kommunikation durch und zeigen, wo der Hebel liegt.
Zwei Tage mit Ihrem Marketing-Team. Wir arbeiten mit vorhandenen Daten und unserer Kategorie-Erfahrung eine Positionierungshypothese heraus — ohne eigene Feldforschung.
Die vollständige Diagnose: Heavy-User-Fokussierung, zwei Psychodramen, Kategorie- und Wettbewerbsanalyse, Kommunikationsanalyse der letzten drei Jahre, erste GAP-Einschätzung.
Repräsentative quantitative Messung von Ideal- und Status-Profil, Faktoren-Analyse zur Ordnung der Motive, Teilmarkt-Analyse und Auswahl des lukrativsten Teilmarkts inklusive Potenzialrechnung.
Aus der gemessenen GAP wird das verbale Konzept: die Positionierung auf den Grund- oder Zusatznutzen, entwickelt im Workshop mit Ihrem Marketing-Team.
Ausrichtung des gesamten Mix auf das Ideal-Profil: Produkt, Packaging, Preisarchitektur, Kommunikations-Briefing. Danach der Wirkungstest vor dem Markteinsatz.
Jede Stufe ist einzeln beauftragbar — es gibt keine Paketbindung. Den Investitionsrahmen für die Stufen, die für Sie in Frage kommen, besprechen wir in der Potenzialanalyse.
Potenzialanalyse vereinbarenDer Report ist die Begründung. Das Produkt ist der Termin, in dem Sie ihn präsentieren. Deshalb liefern wir jede Stufe in zwei Fassungen — und proben die Präsentation mit Ihnen.
Sie und Ihr Team
Vollständiger Report mit Methodik, Rohdaten und Detailanalysen. Das Material, mit dem Sie weiterarbeiten.
Vorstand und Gesellschafter
Zwölf bis fünfzehn Seiten, in Ihrem Corporate Design, unter Ihrem Namen. Mit Investitionsempfehlung und erwarteter Rendite des nächsten Schritts.
Dazu bei jeder Stufe
Sechzig Minuten, in denen wir den kritischen Vorstand spielen. Sie präsentieren, wir schießen quer.
Die fünf Fragen, die kommen werden — mit vorbereiteten Antworten und den Belegen dahinter.
Wir stehen für Rückfragen im Gremium zur Verfügung. Aber nur, wenn Sie das wollen.
Sie bleiben der Autor. Wir tauchen nur auf, wenn Sie uns rufen — alles andere würde Ihnen den Sieg wegnehmen, den wir Ihnen verkauft haben.
Unser Arbeitsprinzip
Methodenentwickler
Gründete 1984 die Konzept & Analyse AG in Nürnberg mit dem Ziel, bessere Methoden zur Erforschung von Verbrauchermotivationen zu entwickeln. Dort entstanden Psychodrama, GAP-Positionierungs-Analyse, MOT-Wirkungstest und BrainCluster. 2002 verkaufte er K&A an einen seiner Klienten. Seitdem berät er namhafte Markenartikler. Vorher: Ogilvy, Reynolds, Granini-Melitta.
Geschäftsführer und Co-Autor
Co-Autor des Buches und Träger derselben Methode. Führt die Projekte operativ und übersetzt die Forschungsergebnisse in Positionierungen, Marketing-Mix-Vorgaben und Vorstandsvorlagen. Verantwortet die Umsetzung vom Audit bis zum Relaunch.
5. überarbeitete Auflage · Peer-Holger Stein & Philipp Stein
Das Buch erklärt das MarkenMonopol-Konzept in zehn Schritten — von der Fokussierung auf den Heavy User bis zum Wirkungstest vor dem Markteinsatz. Wenn Sie wissen wollen, wie wir denken, bevor Sie mit uns sprechen: Wir schicken es Ihnen zu.
Vor dem Gespräch sehen wir uns Ihre Kategorie, Ihren Wettbewerb und Ihre Kommunikation an. Sie bekommen eine erste Einschätzung, wo Ihre Marke gegen das Ideal Ihrer Käufer steht — unabhängig davon, ob wir danach zusammenarbeiten.
Lieber direkt
